Hace poco más de un año publiqué la columna “Claves para una Estrategia de Propiedad Intelectual”, en la que abordaba la relevancia de los activos intangibles para potenciar la ventaja competitiva de organizaciones y emprendimientos. Hoy, en un entorno donde la innovación evoluciona a un ritmo acelerado y con una Ley de Transferencia Tecnológica y de Conocimiento pronta a ser promulgada, creo que es oportuno profundizar en la primera clave descrita en dicha columna: la alineación estratégica integral de la propiedad intelectual (PI) con el negocio.
En el panorama empresarial actual, la percepción de los activos intangibles ha experimentado una transformación profunda. Históricamente, numerosos profesionales y directivos consideraban el registro de la PI como un trámite administrativo de abogados o documentación necesaria para la defensa ante disputas legales. El registro otorgaba valor y un mecanismo de protección ante el uso no autorizado. Sin embargo, en un entorno donde la innovación marca la diferencia entre liderar o quedarse atrás, la PI puede constituir un activo clave para impulsar el crecimiento, atraer inversiones y abrir nuevos mercados.
Para esta realidad, resulta claro que uno de los pilares fundamentales para el éxito de una empresa -en el más amplio sentido de la palabra- es la estrategia de PI. En efecto, la gestión del buen nombre por medio del simple registro de su marca comercial, la administración de portafolios completos de patentes u obras intelectuales, la diversificación de las formas de explotación de una nueva tecnología en distintos mercados, requieren de un trabajo inteligente y planificado en función de maximizar su valor y favorecer el retorno de la inversión. Así, la estrategia de PI excede la sola actividad del registro y aparece como parte intrínseca de la estrategia de la organización.
Ahora, para que los activos intangibles dejen de ser un centro de costos y pasen a ser una palanca de valor, es indispensable desglosar qué significa exactamente una alineación estratégica integral y cómo su correcta implementación puede redefinir la trayectoria de cualquier organización.
1. Sintonía absoluta con la visión, la misión y los objetivos estratégicos
Todo plan de negocios sólido comienza con una visión clara de los hitos que se desean alcanzar a mediano y largo plazo. Por consiguiente, esto implica que debe estar en sintonía con la visión, la misión y los objetivos estratégicos de la empresa u organización.
El objetivo estratégico determina qué debe protegerse, pero también qué debe abrirse. Una empresa que pretende convertirse en plataforma tecnológica puede descubrir que una política de exclusividad absoluta sobre sus activos intelectuales limita precisamente los efectos de red que necesita para crecer.
Imaginemos, por ejemplo, una empresa de base tecnológica (o startup) cuyo objetivo a cinco años es ser adquirida por una corporación multinacional más grande. Si su enfoque hacia la PI se limita simplemente a registrar sus marcas en el Instituto Nacional de Propiedad Industrial, estará perdiendo oportunidades críticas de valoración. Una verdadera alineación con el objetivo mencionado requeriría que la empresa audite y proteja activamente (no necesariamente mediante registro) sus códigos fuente, asegure la confidencialidad de sus bases de datos y documente rigurosamente sus secretos comerciales, puesto que esos activos pueden constituir una parte sustancial del valor que la multinacional buscará adquirir.
Así, una estrategia de PI elaborada como una concreción de la estrategia del negocio puede ayudar a maximizar el potencial de una empresa. Si se utilizan y comprenden adecuadamente los derechos de PI, se podrá asegurar ventajas competitivas, generar flujos de ingresos, facilitar el acceso a la financiación y atraer inversores y socios.
2. El contexto manda: adaptación a la realidad operativa
Una empresa puede tener una patente y, sin embargo, ser incapaz de capturar el valor económico de su invención. Y puede ocurrir exactamente lo contrario: una empresa puede capturar muchísimo valor sin tener una cartera de patentes extraordinaria.
No existe una receta genérica aplicable a todas las organizaciones por igual. La naturaleza del entorno competitivo, la posición tecnológica de la compañía o institución, su tamaño y su madurez en el mercado deben determinar la dirección de la estrategia de PI.
En sectores dinámicos, como el de las aplicaciones móviles, el ciclo de vida de un producto puede ser muy breve. En estos escenarios, la estrategia de PI no debe ser estática, sino adaptable al cambio en las condiciones. Una táctica lenta orientada únicamente a la obtención de patentes, que pueden demorar varios años en concederse, resultaría ineficiente frente a un enfoque de protección diversificado y ágil.
También se debe recordar que los derechos de PI no son excluyentes entre sí, por tanto, un mismo objeto técnico puede ser protegido por distintos derechos: un solo avance comercial puede blindarse protegiendo las características técnicas a través de patentes, los programas informáticos que controlan el funcionamiento mediante derecho de autor, el diseño estético con diseño industrial, el signo distintivo mediante marca comercial y la lista de clientes junto con otra información comercial confidencial a través de secreto industrial. Comprender esta multiplicidad de escudos permite entender la funcionalidad estratégica de cada derecho de PI en relación con la estrategia del negocio, lo que se traduce en una mejor toma de decisiones a la hora de elaborar una estrategia de PI alineada con ella.
3. El riesgo inminente de la desalineación corporativa
Cuando se delega la gestión de la PI sin conocer el contexto empresarial, existe el riesgo de que actividades técnicamente correctas terminen siendo estratégicamente irrelevantes, ineficientes o poco rentables. Por ejemplo, el registro de una marca comercial en todos los territorios posibles gracias al Protocolo de Madrid es un plan técnicamente correcto pero un gasto innecesario para una organización que ha decidido priorizar sus mercados objetivo en Sudamérica.
Este ejemplo evidencia el problema que emerge cuando la administración de la PI opera de manera aislada respecto de quienes toman las decisiones estratégicas del negocio.
La alineación estratégica exige, por tanto, que la función de PI participe en la conversación corporativa, involucrando a la dirección, los equipos de investigación y desarrollo, producto, marketing, finanzas y las áreas jurídicas, de manera que conjuntamente puedan determinar cuáles son los activos que realmente sostienen la ventaja competitiva, qué nivel de control resulta necesario sobre ellos y cuál es el mecanismo más adecuado para capturar su valor.
4. Metodología para integrar la PI al núcleo del negocio
Alcanzar la alineación integral exige instaurar procesos sistemáticos en los que la innovación técnica dialogue permanentemente con la proyección financiera. Los pasos para elaborar una estrategia de PI incluyen, entre otros, identificar activos y priorizarlos, su documentación o registro, valuación, definición del modelo de comercialización y la definición de instrumentos idóneos para medir el valor que genera la estrategia, todo alineado al modelo de negocio de la empresa.
Tomemos como ejemplo una agencia de publicidad y diseño. Probablemente, dentro de sus activos de PI podremos encontrar fotografías, footages, tipografías, personajes animados, plantillas, metodologías y un sinfín de otros trabajos creativos, algunos de los cuales no fueron transferidos a sus clientes y otros potencialmente explotables, por ejemplo, en bancos de imágenes y hasta en nuevas campañas publicitarias.
Ahora imaginemos a la misma agencia frente a un contrato de encargo de campaña en que transfiere todos sus derechos de autor. Si la agencia vende exclusivamente servicios personalizados, una cesión amplia puede ser perfectamente racional. Pero si el objetivo estratégico de la agencia es reutilizar activos como personajes y metodologías característicos suyos, estará trabajando bajo un modelo de alineación ineficiente, perdiendo flujo de caja futuro sobre sus propias creaciones.
5. La alineación estratégica en los portafolios personales
En las industrias creativas, el núcleo del negocio es la explotación de activos intangibles. Para un creador independiente, una agencia o un titular de derechos de autor y conexos, la alineación estratégica integral significa dejar de ver el derecho de autor meramente como el reconocimiento de autoría o un registro preventivo, para entenderlo como el vehículo central de monetización y expansión de un catálogo de productos y servicios derivados.
Al igual que una empresa tecnológica alinea sus patentes con su plan a largo plazo, un creador debe alinear sus derechos con sus metas de crecimiento. Pensemos en la construcción de ecosistemas de entretenimiento multiplataforma. Si el objetivo de un autor es que su universo narrativo trascienda el formato inicial, una estrategia desalineada consistiría en firmar un contrato que ceda la totalidad de los derechos patrimoniales a un solo intermediario. Una estrategia verdaderamente alineada aplica tácticas de diversificación editorial: retiene los derechos de transformación y reserva segmentos clave, asegurando el control legal y la rentabilidad sobre futuras adaptaciones audiovisuales, obras derivadas, podcasts o traducciones. La explotación del derecho de autor se diseña en función de adónde quiere llegar el proyecto, no de dónde inicia.
La gestión de una cartera personal debe responder a la velocidad y al canal de consumo del contenido. Tomemos el caso de un fotógrafo enfocado en la captura de entornos urbanos y fotografía nocturna. Su catálogo de obras no genera valor por el simple hecho de estar protegido por la ley desde su creación. La estrategia de propiedad intelectual aquí exige estructurar modelos de licenciamiento ágiles: definir con claridad qué imágenes se utilizan como portafolio público para generar tracción, cuáles se licencian de forma no exclusiva para bancos de imágenes, y qué piezas se reservan para contratos de exclusividad comercial con marcas o galerías. Las licencias se adaptan milimétricamente al modelo de ingresos.
En definitiva, administrar una cartera personal de derechos de autor exige comprender que cada obra literaria, visual o sonora no es solo un producto intelectual, sino un activo económico con un potencial enorme de generar retornos sostenibles en la medida en que se definan vías planificadas para su comercialización en función del conocimiento de su mercado.
6. Reflexiones finales
La estrategia de PI no es una estrategia de protección sino una estrategia de creación, captura y distribución de valor basada en activos intangibles.
Las decisiones corporativas actualmente, independiente de la industria o sector, se ven beneficiadas al contemplar la propiedad intelectual con el mismo rigor financiero y estratégico con el que se evalúa el rendimiento de los bienes raíces o los presupuestos de expansión operativa. Justamente, para el caso de las industrias de base científico-tecnológica, el fin de generar conocimiento para ser transferido y lograr que los resultados de investigación se apliquen a productos o procedimientos, busca directamente aumentar la productividad y competitividad en los mercados reales. Algo similar ocurre con la administración de portafolios personales en las industrias creativas, dado que la creación tiene sentido en la medida de que existan audiencias que la demanden, estimulando el desarrollo de nuevas producciones.
Al sincronizar la gestión de invenciones, marcas, derechos de autor y secretos comerciales con la hoja de ruta de la empresa, organización o creador, éstos dejan de ser espectadores del esfuerzo de su propio talento humano y asumen un rol proactivo. En otras palabras, la estrategia de propiedad intelectual debe formar parte de la estrategia del negocio porque determina qué recursos la organización controla, cuáles comparte, cuáles adquiere y mediante qué mecanismos captura el valor de la innovación.